CBAir: Mảnh ghép chiến lược giúp Crystal Bay Group hoàn thiện chuỗi giá trị du lịch tích hợp

Theo Dân trí, việc ra mắt hãng hàng không Crystal Bay Airlines (CBAir) không đơn thuần là một cuộc "lấn sân", mà là kết quả tất yếu từ chiến lược làm chủ chuỗi giá trị của Crystal Bay Group, nhằm tối ưu hóa dòng khách quốc tế thông qua mô hình hàng không du lịch đặc thù.

Từ vị thế "đầu tàu" lữ hành quốc tế

Trong hệ sinh thái của Crystal Bay Group (CBG), Crystal Bay Vietnam (CBV) từ lâu đã khẳng định vị thế là đơn vị lữ hành quốc tế dẫn dắt tại các thị trường trọng điểm như Nga, Trung Á và Mông Cổ. Đây là những nhóm khách hàng có đặc thù lưu trú dài ngày (từ 7 đến 14 đêm) và sẵn sàng chi tiêu cao cho các gói nghỉ dưỡng biển trọn gói (All-Inclusive).

Số liệu thực tế chứng minh hiệu quả vận hành ấn tượng của CBV: Trong giai đoạn hoàng kim trước đại dịch và nhịp phục hồi sau năm 2022, đơn vị này đã tổ chức hàng trăm chuyến bay thuê chuyến (charter) mỗi năm. Với hệ số lấp đầy (Load Factor) duy trì ở mức lý tưởng 85-95% và tỷ lệ khách sử dụng gói All-Inclusive vượt ngưỡng 70%, CBV không chỉ đóng vai trò trung gian mà đã trở thành mắt xích cốt lõi kết nối lưu trú, quản lý điểm đến (DMC) và các dịch vụ chăm sóc sức khỏe (wellness).

Định nghĩa lại mô hình "Hãng hàng không du lịch"

Sự xuất hiện của CBAir đánh dấu việc áp dụng mô hình "Hàng không du lịch" (Leisure Airline) tại Việt Nam — một phương thức kinh doanh tách biệt hoàn toàn với các hãng hàng không truyền thống.

Khác với mô hình đại trà tập trung vào tối ưu hóa doanh thu trên từng ghế ngồi và phụ thuộc vào khách lẻ, sản phẩm cốt lõi của CBAir là các gói du lịch trọn gói. Trong cấu trúc này, vé máy bay chỉ chiếm khoảng 25-35% tổng giá trị, phần còn lại đến từ các dịch vụ nghỉ dưỡng và trải nghiệm. Mạng bay được thiết kế linh hoạt theo mùa vụ và các điểm đến nghỉ dưỡng, giúp doanh nghiệp ổn định doanh thu và giảm thiểu áp lực cạnh tranh về giá trong các giai đoạn thấp điểm.

CBAir và mục tiêu làm chủ chuỗi giá trị

Trong lộ trình phát triển, CBAir được xác định là phiên bản nâng cấp hoàn chỉnh của mô hình charter All-Inclusive mà tập đoàn đã vận hành thành công.

Với kế hoạch ban đầu vận hành 3 tàu bay A321, hãng dự kiến cung ứng khoảng 400.000 ghế/năm. Khi quy mô đội tàu tăng lên 10 chiếc, công suất vận chuyển có thể đạt ngưỡng 1,2 triệu khách/năm, tạo thành khung xương sống vững chắc cho toàn bộ hệ sinh thái.

Việc chủ động năng lực vận chuyển giúp đồng bộ hóa lịch bay với công suất hàng chục nghìn phòng resort của tập đoàn. CBAir kỳ vọng sẽ giảm biến động giá vé từ 15-25% so với việc thuê chuyến ngắn hạn, đồng thời tạo ra sự chia sẻ lợi ích dài hạn với các đối tác điều hành tour.

Chuỗi giá trị thống nhất: Hàng không gắn liền với điểm đến

Crystal Bay Group không xem hàng không là dự án độc lập. Ngược lại, đây là công cụ chiến lược để hấp thụ dòng khách quốc tế quy mô lớn vào hệ thống các dự án resort và trung tâm wellness. Khi hàng không và sản phẩm du lịch được đặt chung trong một cấu trúc quản trị thống nhất, chi tiêu bình quân của khách có thể tăng từ 30-50% so với tour truyền thống.

Quan trọng hơn, mô hình này giúp giữ lại giá trị kinh tế trong nước thay vì để phân tán qua các hãng bay và đơn vị trung gian nước ngoài. CBAir đại diện cho tư duy phát triển dựa trên dữ liệu và năng lực tích lũy thực tiễn: từ lữ hành tiến tới làm chủ toàn bộ chuỗi giá trị.

Đại diện CBAir khẳng định: "Đây là bước nâng cấp mô hình lên cấp độ kiểm soát chuỗi giá trị cao hơn. Trong dài hạn, chiến lược này không chỉ giúp giảm tính mùa vụ mà còn nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia trong lĩnh vực du lịch và hàng không tích hợp."